ランニングは人生の縮図だ！

ドモ。基本的に土日が休日の会社で働いている真毅です。

Twitterのタイムラインを見ていたら、『忙しい人』と『仕事ができる人』という興味深い記事が乗っていました。

基本的に『忙しい人』でも『仕事ができる人』でもないんだけど、たまに『忙しい人』になってしまうことがあるので自戒の念を込めて記述しておきます。

以下、『忙しい人』と『仕事ができる人』の２０の違いのコピペ。

『忙しい人』は、「忙しい」と周りに言えば、「カッコイイ、頑張っている」と他人が評価してくれると思っている。
『仕事ができる人』は、「忙しい」と周りにに言うことは、「無能の証明」だと思っている。

『忙しい人』は、終了時間への認識が甘い。（なんとなく終わったらいいな～的な）
『仕事ができる人』は、絶対にここまでに終わらせるというスケジュール意識が強い。

『忙しい人』は、納期意識がギリギリ。（納期寸前で作業にとりかかるので、その仕事のみに集中してしまう為に効率が悪い。）
『仕事ができる人』は、前倒し。（納期より随分前から作業に取りかかるので、２つ以上の仕事を同時並行処理したりする効率の良い仕事の仕方ができる。）

『忙しい人』は、せっかくスケジュールを作っても、緊急事態・トラブルで乱れっぱなし。
『仕事ができる人』は、緊急事態・トラブルでスケジュールが乱される事がほとんどない。

『忙しい人』は、いきなり仕事にとりかかり、仕事完了に近くなった時点で「仕事の目的と最終完成物」を考える。
『仕事ができる人』は、仕事の始めに「仕事の目的と最終完成物」を明確にして仕事にとりかかる。

『忙しい人』は、「プライベートの時間を、とれたらいいな」的にしか考えていない。
『仕事ができる人』は、「プライベートの時間は絶対にとる」と最優先的に考え、その時間をホントに大切にする。

『忙しい人』は、相手の期待よりちょっと低い仕事を行い、手直しで時間をとられる。その為に誉められる事も少なく、モチベーションも上がらない。
『仕事ができる人』は、相手の期待を少し上回る形の仕事を行うので、手直しがほとんどない。そのためお客様や上司から誉められる事も多く、モチベーションもアップしていく。

『忙しい人』は、ホントはやらなくてよい仕事をたくさん抱えている。断るという事が苦手
『仕事ができる人』は、自分しかできない仕事が中心。頼まれた仕事を断る事ができる

『忙しい人』は、仕事にとりかかって、段取りを考える
『仕事ができる人』は、段取りを考えて、仕事にとりかかる

『忙しい人』は、段取りを考える時間を短時間で済まそうとする。
『仕事ができる人』は、段取りを考える時間を十二分にとる

『忙しい人』は、根回しがヘタ。仕事が完成した後に、関係者から異議がでて、トラブルシューティングに奔走する
『仕事ができる人』は、根回し上手。仕事を始める前に、重要な関係者をリストアップし、根回しを完了させる。仕事完了後に関係者からの異論はほとんど出ない。

『忙しい人』の優先順位は、納期期限が中心。納期が迫っているモノが優先順位が高い仕事になっている
『仕事ができる人』の優先順位は、仕事の効率とその仕事の目標への寄与・貢献度。

『忙しい人』は、集中できる環境を作る事ができない。電話や誰かが話しかけてきて作業の邪魔をする為に、同じ事を何度も考えないといけない。
『仕事ができる人』は集中できる環境を作る事ができる。誰も思考や作業を邪魔しない環境を作る事ができる。

『忙しい人』は、携帯電話にかける数より、かかってくる本数が多い。
『仕事ができる人』は、携帯電話にかける数の方が多い。携帯電話にかかってきて仕事を中断させられる事態を、先手を打つ事で防いでいる。

『忙しい人』は、自分が他人に頼んだ事を忘れている。頼んだ相手も、頼まれた仕事を忘れており、それがトラブルを生み出す。
『仕事ができる人』は、自分が他人に頼んだ仕事は決して忘れない。時折、チェックも入れるので、相手も忘れることができない。

『忙しい人』は、他人に事を頼むのがヘタ。依頼する際の打合せがヘタな為に、完成物を自分で手直しするのに時間がとられる。（人に頼まずに、自分でやった方が速いといった事になる）
『仕事ができる人』は、他人に事を頼むのが上手。依頼する際の打合せで詳細にイメージ合わせをする為に、完成物の手直しなどがほとんど発生しない。

『忙しい人』は、学習する時間をとれていない。いつまでも同じやり方で仕事をしている。
『仕事ができる人』は、どんなに忙しい時でも学習時間の確保を行っている。学んだ知識をもとに、もっと効率的な仕事のやり方を求めて、いつもチャレンジをしている

『忙しい人』は、同じような仕事でも、イチイチ考えながら仕事をしている。
『仕事ができる人』は、同じような仕事が発生したら、考える事なく、仕事ができる仕組みを作り上げている。

『忙しい人』は、運動などにも時間がとれなかったり、睡眠不足で仕事をしてしまう。時には徹夜も。そのため体調不良をおこしたり、身体に無理して仕事をしてしまう。それが原因のミスも生まれたりしてしまう。体調によりモチベーションも不安定になる。
『仕事ができる人』は、適切な運動を定期的に行い、十分な睡眠をとり仕事を行う。体調不良によるミス、集中力欠如によるミスは少なく、常に安定したモチベーションを維持している。

『忙しい人』は、「忙しい状態」を甘んじて受け入れてしまっている。
『仕事ができる人』は、「忙しい状態」事は絶対にイヤ。受け入れる事ができないと思っている。

これ読むと、会社に一人二人はいるよな、忙しい人…

ホントはやらなくてよい仕事をたくさん抱えている忙しい人なら周りの不必要な仕事を吸収してくれるからいいんだけど、仕事の量が少ないのに忙しい人がいると、周りが大変。

早く仕事が終わって、暇していると皺寄せが来るから…

後、チームで働いている仕事が出来る人ってどうやって周りに仕事量を合わせてるんだろう？

例えば、２倍生産性を上げると４倍の仕事をこなしてくれって上司に頼まれるから何時までたっても自由な時間が増えることがない。

チーム内に残業している人が多いと、早く仕事を終われせても未着手の仕事が自分の作業になって、自分も残業するハメになる…

難しいよね。

サラリーマンって。

『忙しい人』と『仕事ができる人』の２０の違い

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久しぶりに経済教室が面白かったのでメモ２

組織の強さ取り戻せ　能力開発へ若手登用カギ

ポイント
○競争力維持には優れた戦略と組織力が必要
○人材育成や結束力などの組織力は低下傾向
○組織の一体感と個人の自律的貢献の両立を

世界的経済低迷のもと、日本企業の競争力が問われている。競争力を持続する企業には２つの特徴がある。第一に、優れた戦略を持つことだ。戦略とは企業が価値創造をするための見取り図であり、これがないと経営が行きあたりばったりになり、資源が浪費される。

ただ、どんなに優れた戦略を構築しても、それをきちんと実行する体制が伴わなければ絵に描いた餅である。そのため第二に、戦略を実行し、それを成果に結び付けていく力が必要である。これを仮に組織力と呼ぼう。短期的・長期的な戦略目標の達成のために組織が持つべき能力だ。長期的に競争力のある企業とは、優れた戦略を持ち、かつそれを実行する組織力を同時に持つ企業だといえる。その意味で単純化すれば、経営とは戦略論と組織論から成り立つ。

過去２０年間、日本企業の多くが戦略面で努力を重ねてきた。機敏で効率的な経営を目指して、事業部ごとの利益責任を明確にしたり、新事業への展開やＭ＆Ａ（合併・買収）を積極的に進めたりしている。また果敢に経営のグローバル化を進める企業も多く、一定の成果も上がっている。

だが、組織や人といった面では同じレベルの投資をしてきただろうか。新機軸という意味でいえば、成果主義や雇用のスリム化（非正規社員の活用）、組織のフラット化（組織階層の撤廃）などが挙げられるが、これらの新たな施策が組織力の強化につながったかに関しては異論もある。実際、組織力低下を懸念して、成果主義を見直す企業や、組織の中に階層を再導入する企業も多い。雇用のあり方を見直し、正規社員の雇用増を目指す企業も増えてきた。

筆者の調査によると、多くの企業で以前よりも組織力が低下しているようだ。組織力の低下とは具体的にいえば、働く人の結束力が弱い、働く人のモチベーション（動機づけ）が低い、ビジョンや理念が浸透していない、職場でコミュニケーションが有効にとれていない、職場で人材育成がうまくいかないなどの症状で表れる。働く人にとっても好ましくないが、企業としても、戦略を実行し、事業目標を達成する力の低下につながるため重要な問題である。

少し実態をみてみよう。筆者が関与し、日本経済新聞社・日経リサーチが今年７月に実施した「働きやすい会社」調査の結果を紹介する。調査には従業員からみた組織力の評価に関する項目を入れた。

なお、調査は日経リサーチに登録した人からの回答に基づくが、サンプルの割り付けに当たり、企業規模を除き、性別、年齢構成などは極力、母集団である労働市場での雇用労働者の分布に近づくように設計した。２０～６４歳で、従業員規模千人以上の企業にフルタイムで勤務する計１８２２人の回答が得られた。

具体的には、前述したような組織力の中身に関する４８の質問項目について、回答者が自分自身や職場の状態を考えて、各項目に同意するかを問う形で調査した。ここでは組織力の中でも、企業の「人材育成・活用」および「組織のまとまり」の実態を示すと思われる５つの質問に関する結果を示す。この２つのカテゴリーを選んだのは、人材の育成や活用は企業の戦略実行のために重要な要件であり、組織のまとまりは企業として戦略実行の基盤となるからだ。

図中の数字は、例えば「今の会社で仕事の幅を広げる経験が多い」との問いに同意した回答者の割合である。階層別に、役職なし、係長・主任、課長、部長以上に分けた割合を示している。

まず人材育成・活用カテゴリーの３項目をみると、自らの仕事の幅を広げる経験については下位２階層が半分程度しか同意していない。同様の傾向は他の２項目についてもみられ、仕事を通じてのチャレンジや達成感は下位２階層をみた場合、約半数しか同意していない。全般的に組織の下位層は上位層に比べて、育成と活用の両面で組織力が低いと感じているようだ。

次に組織のまとまりに関する２項目では、上司と部下のコミュニケーションについては同意が半数弱程度、さらにビジョンや理念の浸透については上位２階層（課長以上）でも同意が半分を少し超える程度と、あまり高い数字とはいえない。また２項目ともに、上位層と下位層の差が激しく、組織のまとまりについては階層別の隔たりが際立っている。上位層が下位層における組織力の低下に気づいていないとの見方もできる。

一時点の調査からいえることは少ないが、筆者による過去の調査では同様の項目について、ここ１０年間ほど低下傾向がみられることもあり、組織力については今後も継続的な観察が必要だろう。

いずれにせよ企業が長期的に競争力を維持していくためには、組織としての強さを維持しなくてはならない。今後注意すべき点を２つ挙げる。

１つ目は、組織としての、仕事経験を通じた人材能力開発体制の再構築である。人を育成するのは、仕事を離れての訓練や研修ではなく、仕事を通じての経験が主である。学びの多い「良質の経験」が人を育てるのである。

だが良質の経験の総量は限られている。また企業経営におけるリスク認識の高まりなどにより、チャレンジしがいのある困難度の高い仕事が、育成過程にある人材（特に若年層）に割り振られることが少なくなってきた。職場内訓練（ＯＪＴ）の機能が低下しているとの調査結果もある。

企業は、グローバル化や新事業の創造など、喫緊の戦略目標に的を絞った人材開発のために良質の経験（例えばグローバル人材であれば、海外の中枢ポストでの赴任経験）が潜在能力の高い人材に割り振られる体制を整え、実務を通じて有効に能力開発を進める組織をつくるべきだろう。

２つ目は、組織結束力構築への注力である。具体的には「組織開発」と呼ばれる、理念やビジョン、大切にしたい価値観などを浸透させることで、組織のまとまりや円滑なコミュニケーションを確立していくための施策である。組織としての一体感を維持しつつ、多様な個人の自律的な貢献を引き出すために、先進的なベンチャー企業などで利用されることも多い。わが国でも人材の多様化と組織の自律分権化が進む中で、組織の結束を理念やビジョン浸透により再構築することが重要な時期に入ってきた。

考えてみると、日本発で海外にも認められた経営理論には優れた組織力に注目したものが多い。例えば野中郁次郎・一橋大学名誉教授の「知識創造論」、伊丹敬之・一橋大学名誉教授の「人本主義論」、藤本隆宏・東京大学教授の「ものづくり論」などだ。

これらはすべて企業の強さを、組織力という観点から理論化したものであり、同時にジャパン・アズ・ナンバーワンと呼ばれた１９８０年代までの日本企業の競争力の源泉を見事に描き出している。本稿で検討した組織力（人材育成・活用、組織のまとまりなど）は、これら高度な組織力の基盤となる、いわば基礎的な組織能力である。

日本企業の競争力は大きく組織力に依存してきた。それがいま弱体化している可能性がある。単純に過去への回帰を目指すのではなく、新たな視点から企業の組織力を再構築する時期にきている。

もりしま・もとひろ　５６年生まれ。イリノイ大博士課程修了。専門は人的資源管理